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“真正的績效取決于領導和員工彼此的信任，而不僅是來自于員工單方面的能力。”
4月13日，在由《中國企業家》雜志社、木蘭匯公益基金會聯合主辦的全球木蘭論壇暨2019（第十一屆）中國商界木蘭年會上，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花在社會熱議“996”工作制度的當下，對什么是真正的績效提出了自己的觀點。
與此同時，她從“美感度”“開放度”“內定力”“同理心”“思辨力”五個維度，闡述了企業家面向未來需要具備的領導能力。
以下為陳老師在2019（第十一屆）中國商界木蘭年會的演講內容（有刪節）：
01
企業的領導人會遇到三大挑戰
我們今天對企業領導人的要求比較高，很大原因是幾乎所有企業的領導人都會遇到三大挑戰。
第一個挑戰，我們的信息過載。
你會發現解讀信息的人的角度不一樣，不同的解讀會帶來不同的判斷。
我們今天的焦慮更多來源于在大的經濟環境下，我們自己的定力不夠。
但在我看來，如果大的環境對你好，你就順勢而為，如果大的環境對你有挑戰或者是壓力，你就把自己做好。
做經營的人最重要的是做什么？就是選擇我們可以選擇的機會。
所以德魯克給企業家的一個定義是我非常喜歡的，他說企業家就是那個從來不引起變化，但是對變化極其敏感、而且能夠把變化轉化為機會的人。
第二個挑戰是風險。
我們過去在一個比較高增長的大環境下，但是今天的增長邏輯變了，不用高或者低來評價，而是用價值、創造力去判斷。
這也引出了第三個挑戰——不確定性，現在的市場環境一定是動蕩的。
我不知道大家是不是有這個感覺，以前小時候學習到的一些英雄，今天你會發現都會重新被評價。
甚至你在懷疑你的理解到底對不對，這時候你會發現標桿失去了作用。
而我們過去可能認為非常優秀的企業在今天遇到了巨大的挑戰。
熟悉我的人都知道我有一個長達30年的“領先企業模型研究”，1992年的時候，我找到了很多國際、國內的領先企業，等到2012年，你會發現有一些企業突然不在了。
所以我有開始研究，在這樣的大環境下，企業如何才能走得穩健。
2012年開始，我大概訪問了23家企業，在和這些企業家們交流的過程中，有一個很有意思的感受，就是你會發現他們都不是完人、有領袖氣質，而且能在變動的環境下有非常堅定的價值選擇，篤定前行、開放與融合、自律又感受生活，充滿創意又講究實際。
我想說什么？今天我們對領導人的要求已經非常高了。我有一句話常常被很多人引用——“沿著舊地圖，你找不到新大陸”，意思是說，過去的成功經驗也不能引領你現在成功。
但我剛剛對領導人的要求又非常高，現在所有的員工都希望能夠和領導人開放、平等地對話交流，他們需要領導能在迷茫之中堅定的找到方向，給予員工以希望。
02
未來領導力的五個維度
我前一陣子問一些年輕人喜歡什么樣的領導人，他們的答案是“能玩在一起的人”，這其實是很難的要求。
但縱使難，對于如何成為完美的領導，我依然拆解出了五個維度，這五個維度的前一個英文字母連起來就是——密碼codes，故我也將之稱為未來領導力的解碼過程。
下面我就給大家解釋一下。
第一個維度：美感度Creativity
很多人都問我，為什么會選擇美度感？
其實在我不斷研究的過程中發現，能夠跨時代、跨地域、跨文化，把萬千差異統和的東西只有一個——就是美。
我們常常說女性企業家有一個很重要的特征是傳遞美，商業因為女性而美麗，但是我請各位一定要記住，商業本身的價值就在于它足夠美，真正能夠影響歷史和推動進步的產品一定是非常美的。
我們想要統和萬千的差異就必須得有能力，這個能力就是對美的感應能力。
所以從美的概念來講，就要求我們有三方面的訓練。
第一就是能審美。
審美沒有我們想象那么難，最重要的是你愿不愿意關注和體驗，如果你愿意，這個美就能感受得到。
第二是能不能有創意。
蘋果到底以什么來做創意？
喬布斯曾說：“蘋果要做的事情，其實也是產品要做的事情，那就是我們要克服什么，克服人類自己的弱點。”
喬布斯之所以要做出一個iPhone，是發現全世界不能用鍵盤輸入的人遠大于能用鍵盤輸入的，所以他認為應該解決這一問題，甚至他把手機做成了一個智能終端。
他的理念就來源于克服人類自己的弱點，所以他覺得當你可以克服人類自己弱點的時候，你的新空間會變得越來越大，這是蘋果的設計理念，也是喬布斯自己的理念。
而我認為，創意的核心恰恰在這個地方，這是美構成的第二個部分。
構成美的第三個部分是人文精神。
我們為什么會覺得互聯網非常不同？
就是因為它更具人文性，而人文的核心概念是人，有人才有機會散發美的秉性，這個時候恰恰是美感度最重要的部分。
第二個維度：開放度Open-minded
開放度是什么？
就是企業可不可以存續的最重要的條件，這是熱力學的定理——你必須跟外界充分交流能量、物質和信息的時候，才可以得以存在和發展。
如果不能與外界充分交流能量、信息、物質的時候，沒辦法永續化存在。
我們對于企業領導的要求也是一樣的，你必須要從這個角度去做才可以做得到。
我常常跟大家講一個例子，我自己去敦煌，第一次給我印象最深的是玉門關。
如果你不懂得什么叫做封閉和開放，你走到玉門關就一定會懂，敦煌原來是絲綢之路，閉關之后變成荒蕪之地，這就是封閉的代價。
所以我希望領導人開放，可以交換能量、信息、物質，這就是我們對領導人面向未來的第二個要求，你不能沒有存續的可能性。
第三個維度：內定力Dedication
其實今天是更強調內定力的。
我前面說過外面是“動”的，你就應該“定”，因為只有你有足夠“定”才可以真正和外面的“動”合作，“動、靜”之間不是對立而是融合。
其實當你內在力量足夠的時候，你對“動”的包容性也是更強的，所以我們要求企業家具備的第三個維度是內定力。
那我們怎么做到內定力？就有三個最重要的安排。
第一，你一定要有相信的力量。
我特別喜歡泰戈爾的詩，后來我看馬云也常常引用，泰戈爾說愛情是因為相信所以看見，愛情并不是因為看見所以相信。其實這就是相信的力量，你的定力就是要來源于相信。
內定力來自于長期主義，長期主義就是你一定要有普適的價值，普適價值可以穿越周期、抗波動，所以商業并沒有終點，只要人們希望有愛、只要你能傳達愛，商業就會一直在。
所以我一直認為商業真正的驅動力量是人們對生活的向往，問題是你是否對他的生活推動、讓他的生活更美好。
這個就叫長期主義。
最后就是你一定要堅持，這是第三。
第四個維度：同理心Empathy。
為什么我們今天一定要有同理心？
我想有一件事情大家一定要接受，就是今天的值觀正變得越來越多元。
我現在教的學生是“00后”，我在課堂上提出一個問題——“金錢是不是最有激勵的效果”？
結果這群學生的回答我從業二十多年第一次聽到，他們說“那要看看我爽不爽，給我再多，如果我做的不爽也沒用；給我很少，讓我很爽，金錢也有用。”
所以我在講這個課之后就得了更新的答案——真正的績效是取決于領導人與員工彼此信任的，不僅僅來自于員工能力，一定要記住這個。
即使他再有能力，跟你沒有信任的時候，是不會產生績效的。
那么怎么能建立信任？一定是同理心。
其實我們絕大多數是缺乏同理心的。
比如說你能不能尊重差異？就講你跟你孩子之間，你可不可以尊重他的差異？
我記得我女兒上中學的時候，一米五幾的個子突然要買一米八零的衣服，而且全校的學生都這么買，因為哈韓，弄得很多家長都很緊張。
我說我不緊張，再過一段時間恢復正常，結果下學期一米五的孩子全部買了一米三的衣服，全變小了。
你如果不尊重差異，你就會覺得他逆反，為什么只有中國的家長常常遭遇逆反？
就是因為不尊重差異、缺乏同理心。
第五個維度：思辯力Sagacity
當今社會對大家有一個非常重要的要求，就是要處理復雜性。
你要能夠跟別人對話，真正地去達成共識、但是你又不人云亦云，其實這個對你挑戰是最大的，思辨力就是做這件事情。
我們講互聯網企業擁有非常強的互聯網基因，如果你是實體企業，你沒有這些基因，那你應該如何思辨？
我想你應該把你的產業價值做到最好，那么互聯網一定會來追趕你，你著什么急？
我跟很多人講過，做制造企業沒關系，只要認真把傳統做到最好、別人不可替代，不就沒事了？
所以不要被波動的大環境所影響。
那我們怎么得到這個思辨力？我提出來要在四個方面要訓練。
第一是你得找到真問題。
我覺得大家太忙了，忙到沒有辦法思辨。
我特別反對碎片化學習，尤其反對開車的時候還在聽我的課，你開車你就認真開車，你還聽我的課，萬一你撞了別人怎么辦？
學習是最重要的，但是你在什么情景下學、如何學？這就是一個真問題。
我一直認為各位是虛假繁忙的，虛假的原因是什么？
是你不去解決真問題，所以這是我們想要鍛煉思辨力的第一個訓練部分。
第二是我們的思辨力一定要能平衡沖突。
跟更大范圍的利益去整合，而不是誰輸誰贏，如果你有輸贏的概念，就絕對不能整合最大的利益，畢竟輸與贏對誰都沒有好處，所以這就是我們講的思辨力。
接下來就是你是不是真的能跟人家對話？跟人能真正對話，就一定要找到雙方共同的語境。
教授跟企業家談話的時候語境就是不一樣的。
最后一個是能不能把復雜問題簡單化，稱之為概念化能力。
以前人家問我既當教授又當總裁區別是什么？我告訴他，如果當教授，一句話變八句話，簡單問題復雜化。
總裁是反過來的，八句話變成一句話，復雜問題簡單化，因為要執行，你要講這個概念。
實際上在今天，我們真正要做的事情是去不斷培養自己的團隊能夠面向未來。
我曾請北京大學的心理學老師把這個五個維度變成了測試題，目前的樣本已有五、六萬人，結果我們發現：
職位越高的人，美感度的得分最低；而在不考慮年齡段的情況下，職位越高的人，開放度的得分也越低。
為什么我對這個特別在意？
我想以這句話作為結尾：領導技能在今天來講并不僅僅屬于領導人，而是每個成員都必須具備的。
所以我也很希望，不管環境如何變化、未來如何發展，找到自己的價值，機會就是你的。
所以，我期待我們都有能力面向未來。謝謝大家。