在改革開放40周年表彰大會上，聯想集團有限公司董事局名譽主席柳傳志被授予“科技產業化先鋒”稱號。

74歲的柳傳志從來沒有退休，一直站在聯想身后守著，盯著，撐著。雖然飽受爭議，但把聯想集團做成一個充滿正氣、值得信賴、受人尊重的百年老店，是他畢生的追求。

在三十余年的企業管理磨礪中，柳傳志形成了自己的一套系統管理哲學：“復盤理論”“房屋理論”……對眾多企業管理者有很強的適用性，影響深遠。

本文是柳傳志之前的一篇講話，詳細介紹了他的“管理三要素”：建班子、定戰略、帶隊伍，點評人是“秦朔朋友圈”創始人秦朔。請管理者們耐心讀完，相信一定會有所收獲。

01

柳傳志：管理的三要素

聯想集團成立到今天經過了無數的溝溝坎坎。現在我們的凈資產翻了多少倍呢？接近10萬倍。

細想起來，這里邊有運氣的成分，有我們當年懵著打而打成功的成分，但是到了后來，逐漸地，我們不停地把過去“懵著打”的東西變成了“瞄著打”，逐漸研究規律，用來指導我們的前進，才得到了今天的結果。

改革開放大致可以分成兩個大的階段：

第一個階段是計劃經濟向市場經濟轉軌的階段，在這個階段里，法制法規都要發生變化，有很多的沖突和矛盾；

第二個階段是中國加入WTO后，法制法規逐漸健全，企業能夠在管理運營上多下功夫了。聯想集團的發展恰恰歷經了這兩個階段。

我們在這兩個階段做得都不錯。

在第一個階段，我們有點“有槍就是草頭王”的勁頭，企業要求生存、謀發展，需要與環境博弈，但又不能犯大的錯誤；

第二個階段才是真正的發展時期，我們總結了很多管理理念和規律。

聯想集團管理理念的最大特點就是實用性，拿來就能解決問題，說的又是大白話。

但是，實用性的做法經常會忽略邊界條件，其實我們的東西在有些情況下是適用的，有些情況則不適用，我們必須要注意這一點，這樣才能使我們的管理理念不斷豐富，指導以后的工作。

今天我要系統地談談管理三要素，以及在管理三要素框架下的聯想文化。

將來聯想集團的同事，不管你在哪個部門、做什么工作，都得能說出聯想集團的管理三要素是什么、文化是什么。

還有更多的同事是直接做業務的，更要認真地跟我來討論。

管理三要素第一是建班子，第二是定戰略，第三是帶隊伍。

建班子最重要，但是為了把話講得更順溜，我想還是從定戰略說起

1.定戰略

定戰略有七步法，第一是愿景，第二是目標，之后是這個目標本身怎么制定，包括路線、步驟、人、組織，最后是考核激勵調整。

1）關于目標

聯想集團的目標好定，它有一串的參照系；

聯想投資（君聯資本）、弘毅投資，目標都比較好定，因為前面有參照；

聯想控股現在本部要做投資，目標不好定，前面沒有可參考的標準，要根據情況進行調整，若干次以后才能正式宣布我們五年后的目標是什么，不然的話，很難說目標是高了還是低了。

2）關于路線

現在我最想談的是路線。什么事堅決做，什么事堅決不做，這就是路線。

企業路線是關系到企業戰略能不能取勝的關鍵。

比如我們的兩家投資公司，都突出強調要為被投企業提供“增值服務”，這就是路線。為什么呢？

這就是我們最大的長處，殺手锏就在這兒。

第一我們會選擇優秀的人，因為我們做過這個，我們懂；

第二我們能幫助企業，因為我們經歷了從小大到的過程，我們不斷研究總結，知道在不同的發展階段，企業最需要的是什么。

在選擇被投企業的時候，我們還特別注意了“事為先、人為重”。

“人為重”絕對是非常重要的，而且是放在首位的，一個“為先”，一個“為重”，這句話說得好。

投資不先看事行嗎？肯定先看行業，再看事、看現金流，看完這些，這件事本身真成或者不成，在于他這個班子，實際上是最后的關鍵。

今天很多的投資人，尤其是從投行出來不是直接做投資的，大概還未必真的明白這個道理。

今天聯想控股總的路線是什么—要上市，形成體量、噸位，然后進一步籌措資金，謀求更大的發展。

因此，聯想控股首要的事就是上市以后怎么能增加噸位、核心資產如何支撐，把這個研究透了，就是聯想控股做事的路線。

到此第一步就是所謂“瞄著打”，瞄著愿景，瞄著目標，然后制定通往這個目標的路線。

路線一定是為目的服務的，這個要牢牢記住。同時要知道，路線和制定者的水平是有關的。

好的路線是怎么制定出來的？

肯定跟人有關系，人的水準決定了路線的水準。另外一條，制定路線時要反復務虛。

剛才提的路線是總路線，我們還得把這個總路線分拆成一步一步的具體行動。

總路線下面有子路線，大路線下面有小路線，因此各個部分的負責人、做每件事的人，都得有自己的計劃。

今天控股要做“聯想之星”，具體怎么做？

負責人要把這個想透，你得非常清楚地告訴我要沿著什么路線走，而這個路線本身也是會調整的，一邊做一邊調整，慢慢才能形成。

我各舉一個成功和失敗的例子。

聯想集團在2001年分拆出去之后，在麥肯錫的幫助下，制定了多元化的發展路線。

聯想集團當時認為，聯想計算機的占有率在中國市場已經達到百分之二十七八了，再往下走，如果還只做計算機的話，可能會受到天花板的限制，所以，一條路是走國際化，一條路是進行多元化。

當時我也愿意多元化，我對打到海外也是有擔心的，這時候麥肯錫幫助我們制定了怎么樣在國內開展多元化的路線。

這個多元化到什么程度呢？

除了做計算機以外，還包括與計算機相關的某些硬件產品、數碼產品，系統集成的業務、軟件業務，以及FM365、網絡服務等，全面拉開了一個IT相關的多元化路線。

計劃分為三步，第一步是當前要保住什么，第二步是要重點要發展什么，第三步是要培育什么，清清楚楚。

可最后的結果是這個路線失敗了，聯想計算機的市場份額不但受到戴爾的攻擊而下降，其他方面的事也都沒做好。

復盤的時候，我自己也進行了認真的思考，毛病到底出在哪兒？

毛病出在沒有把往下做的步驟想清楚，想清楚了要怎么做，就會知道問題在哪兒。

毛病出在領導人的精力不夠，因為楊元慶從事業部做起，他是打仗出身，對計算機這個行業感覺極好，所有人對他都特別佩服。

領兵打仗的時候，每每認為做不成的事，結果他領著往上沖就做成了，所以他都是親自領導，不用什么企劃辦，他自己就能做得就很好。

但當他成為整家公司的CEO時：

第一，會有大量的事務性工作，比如得跟政府、媒體等方方面面打交道，會分一些心思；

第二，多元化以后，除了計算機業務，軟件業務、網絡服務業務等全面鋪開，所有重大的事情都需要他一個人去決策，在精力分配方面，比如在處理難點與重點方面，就會出現問題，一些事顧及不過來，業務就可能受到嚴重沖擊。

2003年，聯想集團開了一個多月的會，調整之后的做法是堅決壓縮戰線，專一只做計算機，然后向海外發展。

我在這兒補充一句，是不是不能做多元化呢？我想是可以的。今天聯想控股不是在做多元化嗎？

我只是改了一種方式，組織架構發生根本改變，用母子公司的架構去做多元化業務。

今天，聯想集團是我們的一個子公司，聯想控股旗下還有投資業務，各家有各家的專業，都是專業人士，一樣做得很好，所以組織架構是可以彌補這方面的不足的。

但在當時的情況下，聯想集團要采用事業部的方式領導，那就得堅決轉型。

恰恰正是因為元慶在實踐管理三要素的時候，對這些問題有了更深刻的認識，后來他采用企劃辦的領導方式，在2004年跟戴爾打了一場漂亮的戰役。

戴爾當時連年蠶食我們的市場，于是聯想集團進行了認真的研究：戴爾為什么能有高利潤，直銷是怎么做的，我們應該怎么做？

最后我們做的是惠普和康柏想做而做不到的事，既做直銷—做大客戶的直銷，又做消費類客戶市場—通過渠道銷售，端到端，這端對接大客戶，那端對接消費類市場。

不只是銷售，后端也是各對接各的，研究的產品都不同，但中間的供應鏈有一塊是合在一起的。

如果兩個供應鏈完全分開，成本會過高，但完全是一個供應鏈也不行。

某些地方分開有一定難度，就要求企業文化要好，干部都以企業利益為第一位，不許講價錢，員工要特別積極，等等。

當時的形勢挺嚴峻，因為聯想集團在那年剛裁過員工，股價跌了以后，要壓縮成本，員工士氣也未必很高，當時網上有一篇“聯想不是家”的文章，我為了應答這件事，到聯想集團發表講話，以穩定軍心。

前幾個月情況依然沒什么變化，我也特別緊張，因為在另外一條戰線上，我們同時在跟IBM談判，如果談判成功的話，收購IBM PC業務的錢一半是現金，一半是聯想集團的股票，聯想集團要真打不過戴爾，股價跌下來，那就不知道要多花幾倍的錢去收購IBM了，所以跟戴爾的那場仗還真的是非贏不可。

我也到前線去了解了情況，提出建議并督戰，到了10月以后，情況發生了好轉，到11月、12月就整個逆轉過來，也順利地完成了對IBM全球PC業務的并購。

這件事有兩大貢獻：

第一是我們對管理有了更深刻的理解；

第二就是并購了IBM PC之后，不付學費是不行的。

聯想集團是有進取心的公司，要做國際化公司，就要付這個學費。

元慶如果一開始就做CEO而不是董事長，多半會折在里面，雖然他在業務方面的感覺非常好，但因為對國際員工不了解，對形勢不了解，對董事會也不熟悉，所以要請國際人士當CEO。

跟人家學了幾年就懂了，就了解了。

這兩天我們才開了聯想集團最高層執行委員會的會議，也談到了這個問題，感覺完全不一樣，有了底氣，將來聯想集團的目標是要成為一家偉大的公司。

這兩件事說明什么呢？

說明在制定戰略的時候，就要執行到底，不是只把路線制定出來就一定行，還要有更詳細的步驟。

假定制定了更詳細的步驟，還什么事都由楊元慶來決定的話，真的還敢做多元化嗎？可能就要再想別的方法。

像這些事，都是后來我也才逐漸明白的。所以制定路線要謀定而后動，要及時調整，要把執行的因素考慮進去。

3）關于執行者

在制定戰略中，還要明確的是領導每一個步驟的人，即這個步驟、子路線的領導人是誰，這對執行也是至關重要的。

今天聯想集團的戰略路線，到目前為止，總體是成功的，但有兩三個方面現在還沒成功，不成功的原因我們都一致認為，不是路線不對，而是負責的人到底行不行有待考驗。

另外就是員工的士氣，士氣不夠，仗也白打了。

在整個路線的制定、步驟的執行過程中，各個領軍人物是什么樣、夠不夠資格擔當領軍人物是實現戰略目標的關鍵之一。

因此各位當領導的，要想當得好，你手下有多少員干將，他們有什么特點，說話的時候是不是實誠，有沒有創新意識，等等，你們心里要特別清楚。

清楚以后，就知道要做的是什么事、誰來做這個事合適；如果你們只知道聯想集團現在的困難在哪兒，只清楚整個戰略，但是不清楚手下的干將，那也不一定能做成事。

4）關于考核激勵

我要講的路線的第三部分，就是關于考核激勵。

打了勝仗要有激勵機制，不管是物質的還是精神的，而激勵機制對不對，是靠考核來決定的，因此研究如何考核、如何激勵是實現戰略目標的第三個關鍵點。

激勵機制一定要跟公司的發展相匹配，方式也是要不斷調整的。

現在我講的制定戰略，實際上是將制定和執行結合在一起講的，我們在制定戰略的時候，必須把執行的因素考慮進去，這樣制定的戰略才是真正能夠實現的戰略。

我還想說明的一點是“南坡北坡”的問題。

不同公司有不同的管理理念，比如都要登到珠穆朗瑪峰的頂峰，只不過有的是從南坡上，有的是從北坡上，但不管從哪個坡上，隊伍必須從同一個坡上，不能一半人從南坡上，另一半人從北坡上，那樣就不成隊伍了，就沒法總結經驗教訓了。

2. 帶隊伍

戰略制定以后，能否執行成功，關鍵因素就是隊伍。

帶隊伍的實質是三件事:

第一，讓戰士愛打仗；

第二，讓戰士會打仗；

第三，作戰有序。

“愛打仗”就是愛我們的公司，愛我們的工作，覺得工作起來愉快；“會打仗”就是講目的、方法論；“作戰有序”，像剛才講到，比如說我們要做多元化的話，你要換一種組織架構，這是屬于作戰有序的內容。

具體內容就是怎么樣用物質、精神來激勵員工，如何培養人才、選拔人才，如何根據具體情況來建立組織架構，這部分我就不多講了。

3.建班子

最后說建班子，最關鍵的其實是有一個好班子。

有好班子必有好戰略，有好班子必有好隊伍，必有好文化。

為什么我沒說，有好班子才能有好戰略，才能有好文化呢？

那不一定，因為有的公司領導人特別強大，雖然他的班子特別弱，但是依然有好戰略，依然有好文化，這完全是可能的，但是這種情況很少見，聯想不走這條路。

建班子的根本目的是做三件事：

第一，群策群力。

在制定戰略的時候，需要結合內外部情況，而外部情況老是在變。

比如說投資，如果你老去聽經濟學家召開的各種分析會議，那你還敢做決定嗎？可能就不敢了。

因為有的人這么說，有的人那么說，你就不敢判斷了。

我們需要通過實踐來判斷，但是你必須得去聽別人的觀點，聽完以后用步步逼近法來思考，而怎么去聽、怎么去分析，這是聰明人干的事，人的水平還真是千差萬別。

所以群策群力，必須得有一群有能力的人在一起來研究戰略到底可不可行，這個我深有體會。

第二，為什么要有一個班子呢？

是因為制定了路線以后，得要有人去執行，如果那些執行的人是班子里的成員，那么執行必然得力，班子的威信必然會高。

班子里的人，應該是把企業利益放在第一位的人，沒有本位主義，還要非常智慧，只有這樣的人在一起才能進行高水平和有效的討論，這是群策群力。

同時，集體的威信高了，個人的威信也會高，事情在向下推動時就會有力。

如果事情是我們一塊研究的，一塊下去執行，那么情況肯定不一樣。

班子首先是要能幫你制定戰略，能務虛；其次就是執行有力。

制造業的公司一般是軍隊型公司，金融、投資類的公司有點像俠客型公司。

俠客型公司就是老板能耐大，看得準，說投就投，說退就退。

聯想做投資，要求的并不是完全單打獨斗，做單純的俠客，而是要像金庸小說里講的七星劍，七個老道一塊聯手合作，以發揮更大的威力。

所以，公司必須得有組織形式，因此班子還是非常重要的。

第三，希望這個班子能夠對第一把手起到制約作用。

一個班子行不行，關鍵看第一把手的能力。

如果能做成事，那么第一把手一定是能力很強的人，他目標高遠，能夠把企業利益放在第一位。

但同時，第一把手需要注意兩件事：

第一件事，要真心聽得進不同的意見，這點是很不容易的；

第二件事更難，就是要真心愿意被監督，只有這樣，員工才會增加主人翁精神，才能有更大的創造性。

比如昨天我到聯想集團開會的時候，明顯覺得外籍員工的積極性已經開始被調動起來了，他們現在是真的有什么就說什么，放開了說。

他們給元慶提了三條意見：

第一，元慶在某些決策程序上先跟中國人商量，然后才拿到會上來說，這樣不公平。

其實這個意見未必對，因為公司要決策的是關于在中國做某些產品的事。

第二，在制定指標的時候，大家都會討價還價，是不是他們占便宜了？

我說，其實中國市場的競爭是極其激烈的，據我從一些渠道得到的消息，戴爾、康柏和宏碁都在大舉進攻市場，聯想集團也極其努力，現在的市場份額比去年同期增加了1倍，中國市場的份額增加了8%，而聯想集團的市場份額增加了16%，說明成績是做出來的，不是說出來的。

第三，外國員工提出“為什么對我們比對中國員工客氣”？

還有一個高管說到以后要有責任感，因為當時有人提出來要把聯想集團當成家，等等。

他說我不能理解，不應該把企業當成家，我只能把他當成一個冠軍球隊，我是冠軍球隊的成員，將來如果別的球隊好，我還是要去別的球隊打球的，這話能當眾說出來，最起碼我覺得是件很好的事情。

這些都說明元慶的執行委員會成員慢慢能融合在一起，在討論業務的時候，能把話放到桌面上說。

這樣我就把管理三要素的架構基本介紹完了，最后我還想說的是，文化是這個架構中的“帶隊伍”部分，是企業能正確制定和執行戰略的重要環節之一。

強調是重要環節之一，不是說文化好了就一定行了，但它是最難建立的環節，也是我們最要重視的一個環節，既是重點，又是難點。

文化必須是日積月累形成的

02

他建構了組織，更賦予組織以動力

——秦朔   “秦朔朋友圈”創始人

在餓了么被阿里巴巴以95億美元的價格全資收購之前不久，我在上海曾和餓了么的創始人張旭豪進行過一次交流。

我問他在讀什么書，他說在看聯想集團的書，學習柳傳志的“建班子、定戰略、帶隊伍”，覺得應該更早補上這一課。

他說：“要領導規模比較大的企業，在企業治理與管理上，我認為都是要向前輩學習的。因為這是需要科學，需要老老實實一步一個腳印做起來的。”

張旭豪是80后，他的話引起了我的思考。

任何產業的公司，本質上都是人的組織，核心問題都是：我是誰？要到哪里去？怎么去？

組織有沒有戰斗力，方向對不對，員工能不能勁往一處使，這是長治久安的關鍵所在。

柳傳志作為中國從計劃經濟向市場經濟轉型過程中，始終堅持企業市場化、管理現代化、目光國際化的代表性企業家，通過“管理三要素”，解決了組織的問題，走出了一條堂堂正正的大道，證明了正道光明。

柳傳志還有一個非常了不起的貢獻，就是積極而穩健地解決了聯想員工特別是核心管理團隊的激勵問題，通過從分紅權到股權的制度安排，為聯想事業的生生不息，創設了“發動機”的機制。

當中國市場經濟的后來者覺得前面是一片坦途，可以勇敢奔跑的時候，不應該忘記，歷史上曾經有很多坎坷、泥濘與陷阱，而柳傳志這樣的企業家就是當年讓大地變得平坦、平整的拓荒者，正是他們讓中國建立了對市場經濟的信心，對中國公司的信心，對中國企業家群體的信心。

柳傳志總有一天會從聯想集團的世界退休，但他的精神會繼續成為一代代企業家的營養，伴隨他們一起前進。

03

 

柳傳志經典語錄

① 為什么做企業這么難，我們還要迎著上呢？因為企業家是大樹，是推動社會生產力發展的主要因素之一。

② 我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣，上面一層稱之為運作層面的管理，是價值鏈的直接相關部分，包括采購、研發、生產、銷售、財務等環節，不同企業各有不同。

房屋的地基稱之為基礎管理，包括機制、體制、管理三要素和文化，這是企業保持基業長青的根本所在。

③ 通俗來說，復盤就是把當時“走”的過程重復多遍，并且主動思考為什么這么“走”，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎么走。

從棋陣來看，復盤是攻守結合的切磋；從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”。

當“套路”熟稔于心，就自然能達到高手的境界了。

④ 我一直希望把聯想集團辦成一個“沒有家族的家族企業”，“沒有家族”是指沒有血緣關系，而是通過機制、文化保障企業傳承下去；

“家庭企業”是指公司最高層必須是有事業心的人，“把企業當成命”。

⑤ 聯想集團提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線，每個小發動機據此制訂出一套工作方案，提出各種創新的方案。

只有大小發動機都傾力投入，企業才能發展得更好。只有企業發展好了，反過來才能為大小發動機創造更大的舞臺。