在今天，企業不再獨立創造價值，而轉變成企業和消費者互動共同創造價值，即“顧客價值時代”。

價值鏈的邏輯發生了改變，渠道從垂直型、扁平化走向了網絡化，企業的經營也必然隨之而變，那么如何掌握企業的生存價值？如何共享價值鏈？

回到戰略務本

我提出“7個不安”是為了提醒中國的很多企業，不要被高速增長的表象蒙蔽。

因為我感覺中國企業對這7個問題的理解并不深刻，它們并不知道在持續高增長的同時，也正在逐步喪失其戰略的根本點。

甚至很多企業幾乎沒有關注到需要回到戰略的基本層面上去累積，但是如果沒有戰略基本層面的累積，企業是無法走得很遠的，它目前在市場上所取得的成績，都只是暫時性的勝利。

我在幾年前曾經談到過這樣幾種類型的企業：

暫時性的勝利者、階段性的勝利者、永久性的勝利者。

這三類企業之間根本的區別就是暫時性的勝利者是機會主義者，階段性的勝利者是實用主義者，而永久性的勝利者才是戰略領袖。

我想這個劃分能夠說明我的觀點：

不要只是關注暫時性的勝利，因為機會是永遠公平的，你得到一個機會就意味著失去另一個機會。

不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。

因此，你需要牢牢地關注戰略層面的累積，只有擁有了戰略能力，企業才能取得永久性的勝利。

戰略能力的獲得并不像我們想象的那么困難，在累積戰略能力的時候，我們不需要令人眼前一亮的新管理工具，也不需要新的管理概念和名詞，更重要的是我們不需要對以往成功的經驗津津樂道。

我們真正需要的是有效的管理實務。

回歸企業經營本質的基本元素

我用四個方面來概括企業經營本質的基本元素：價值、成本、規模、盈利。

我在多種場合介紹過我的這個觀點，簡單地重復如下：

1.顧客價值

真正影響企業持續成功的主要因素不是其策略目標，也不是發展策略的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量。

企業應該專心致志于為顧客創造價值，應該根據顧客的價值需要發展策略。

讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點、企業策略的內在標準、企業行為的準則。

2.有競爭力的合理成本

成本是衡量企業管理水平的關鍵元素，同時控制成本的能力是實現企業經營績效的基礎。

但是，我堅持企業不要去追求最低成本，因為根本沒有最低成本。

因此，我把成本定義為有競爭力的合理成本。

這20年來，中國很多企業總是以自己的成本低于跨國公司而自認為實施了邁克爾·波特所提出的低成本領先戰略。

但是事實上，我們的“低成本”是把成本轉嫁出去的低成本，是放棄了社會義務的成本。

這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規范經營以及沒有承擔企業本該承擔的責任所僥幸得到的結果。

中國企業認真理解成本構成、透徹分析自己成本的合理性、尋找成本的競爭優勢已經迫在眉睫。

3.有效的規模

目前，我們在分析一些企業案例的時候，很多人還是在問是追求規模還是追求盈利？

企業是否要追求規模，這個問題不需要問，因為企業就應該追求規模。

問題的關鍵不在于是否追求規模，而在于如何追求規模。用大量的資源投入獲得的規模不是有效的規模。

因此衡量規模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。

4.具有深度人性關懷的盈利

從企業的屬性來說，盈利是它的根本。

同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。

企業的社會責任是通過實現社會期望價值的途徑表現出來的。

先人告誡我們要取之有道，轉換為現代的理解就是：

所有利益的來源應該是人性的回歸——深度的人性關懷。

它具體表現在企業經營實務中，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，也正是這樣我們才看到了市場給予企業的正面回饋。

回歸戰略要素

我先借用邁克爾·波特的經典理論，他指出：

取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益（operational effectiveness）和戰略（strategy）是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。

運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。

戰略定位（strategic positioning）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。

運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭（zerosum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。

這是非常深刻的道理，戰略與運營效益是取得卓越業績的兩個關鍵因素，當我們看到業績卓越的時候，不要以為這是戰略運用的結果，很可能是你的運營能力非常強。

但是如果業績來自于運營效益，恐怕你的企業只能是暫時性的勝利者或者階段性的勝利者，如果想保持持久的卓越業績，我們還是要回到戰略要素上，也就是做最基本的項目。

最基本的項目是什么？我用戰略六要素的方式來描述。

1.市場要素

談到寶潔，其最精準的定位是目標市場的定位，它知道努力的方向。

各種細分的市場被寶潔牢牢鎖定，如不同地區的消費市場和不同特性的消費者。 

相反，有的中國企業常常把市場定位在所有區域和所有消費者，我們看不到細分，也就看不到這家企業的市場要素了。

2.產品要素

產品是企業與顧客溝通的橋梁，沒有對產品的絕對忠誠和對質量的恒定追求，不能在行業內達到全球標準，那么你是沒有機會做任何發展的。

3.技術要素

如果企業不能在技術上有所作為，就很難做進一步的努力。

如果有自主的知識產權或者獨有的產品技術最好，但是這個技術不應局限于產品或者研發?；蛟S我們也可以把這個要素稱為獨特的商業模式。

4.資金要素

能夠合理有效地與資本結合是戰略的要素之一。

如何發揮資金的效用、如何獲得資金、如何保持持續的現金流量以及如何持續盈利是企業需要慎重考慮的要素。

5.組織要素

組織的能力是否足以支持要慎重分析。

銷售網絡的延伸應是努力的方向，因為企業自己的組織可以保證企業產品的真正滲透。

6.人才要素

企業不能持續發展，最終還是因為人才難得。企業希望發展，一定要從戰略的高度認識和解決這個問題。

這六個戰略要素的組合就是企業戰略的基本層面，所以任何一家企業都應該不斷詢問自己，這六個要素是否在不斷地強化和深深地累積。

假若我們沒有關注到這六個戰略要素的組合，只是不斷地尋求市場機會，只是不斷地強化自己的銷售額，那么企業很快就會陷入發展的陷阱，企業會因高速增長而面臨困境。

回歸基本層面

我們還是回到基本層面來做所有的努力，只有這樣我們才可以讓企業處在一個持續穩定的發展過程中。

我們都知道新的競爭世界中有三條真理：

1.不同的顧客購買不同的價值，不要企圖在各方面都表現一流，必須找準自己的目標顧客，專注于自己的價值目標。

2.價值水平不斷提高，顧客的期望也會隨之升高，所以只有力爭上游，才能保持領先地位。

3.要提供一種無可匹敵的獨特價值，還必須有一套專注于這一價值的超一流運作模式。

要做到高速增長的時期不浮躁，創業開拓的艱難時期更要首先打好基本功，這樣才能不因一時的起伏迷惑。

持續積累，才能走向永久的勝利。